火曜の朝礼で、成形機の号機が先週から変わっていたことを知った。「主機が定期整備に入ったので、予備機に切り替えました」と担当者は当然のように言う。同型式・同条件だから問題ないという説明だったが、こちらへの連絡は一切なかった。工程能力の再確認も、初物確認の記録も残っていない。悪いことをしたつもりは向こうにもなく、ただ「連絡するほどのことだと思わなかった」だけだった。朝礼のあと、慌てて予備機での製造分を洗い出し、幸い工程能力に大きな崩れはなかったが、確認が終わるまでの2時間は生きた心地がしなかった。この手の話を聞くたびに、変更そのものより、変更が黙って進んでいくことのほうが怖いと感じる。
号機が変わっていたと知った朝
この日はたまたま朝礼で偶然知れたからよかったものの、過去には知らないまま2週間が過ぎていたこともある。原料メーカーのロットが切り替わっていたのに気づいたのは、月次の受入検査データを集計していたときだった。特性値に小さなばらつきの変化があり、遡って確認したら別ロットに切り替わっていた。結果として問題は出なかったが、これはたまたま運がよかっただけだ。4M(人・機械・材料・方法)のどれかが変わるとき、一番のリスクは変更そのものではなく、変更に気づかないまま時間が過ぎることだと、この2件で思い知らされた。
電話とメモで消えていく変更
それまでの連絡経路は、口頭と内線電話とチャットの短文が入り混じっていた。「ちょっと機械変えます」「材料入れ替わったんで」というひとことが飛んでくるだけで、誰が、いつ、なぜ変えたのか、影響評価をしたのかどうかは、聞いた側の記憶に頼るしかなかった。朝礼で聞いた話は、その場でメモを取らなければ昼には半分忘れている。忘れていること自体に、後になるまで気づけないのがこの方式の一番の弱点だった。何か形に残さないと、変更の記録は担当者の頭の中にしか存在しない状態のままだと分かっていながら、なかなか手をつけられずにいた。
紙1枚に絞った理由
システムを新しく入れる案も一度は検討した。だが、導入までの調整に時間がかかりすぎるし、現場の全員がすぐ使える保証もない。結局、A4用紙1枚の「4M変更届」を作って、変更が決まった時点でその場に置いてある用紙に書いてもらう方式に落ち着いた。紙にしたのは、電子申請だと「後で入力すればいいや」で先送りされ、結局出されないまま変更が実施されてしまうケースを何度も見てきたからだ。紙なら、変更を決めるその場で書ける。書く前に変更を進めてはいけない、という順番を体に覚えさせる意味もあった。用紙は各工程の掲示板の脇にクリップボードで吊るし、書いたその場で品証のポストに投函してもらう動線にした。導入初日、ある班長から「これ、いちいち書くんですか」と聞かれたときは正直ひるんだが、「変更に気づかず出荷する方が怖い」と説明したら、意外にもすんなり納得してもらえた。
書く項目をあえて4つにした
最初に作った案は項目が9個あった。区分・変更内容・理由・影響評価・顧客承認要否・妥当性確認方法・変更履歴の記録者・周知先・フォロー予定日。全部大事な項目ではあるが、これでは現場の担当者が書く前に嫌になる。結局、必ず書く項目を「変更内容」「理由」「影響評価」「顧客承認要否」の4つに絞り、残りは品証側が引き取って埋める形にした。担当者に求めるのは「何を、なぜ変えたか」と「影響をどう見たか」だけでいい。承認要否の判断まで現場に丸投げしていたら、結局「軽微だから大丈夫だろう」という自己判断が紛れ込む。ここだけは絶対に品証が確認すると決めた。項目数を9から4に削るとき、削った5項目をどこで拾うかも同時に決めておいた。妥当性確認の方法は品証が届出内容を見て個別に指示する。周知先とフォロー予定日は、届出を受け取った時点で品証がその場でメモに追記する運用にした。現場側の負担を減らすことと、必要な情報を取りこぼさないことは、どちらか一方を選ぶ話ではない。役割を分け直せば両立できるのだと、この整理をしながら気づいた。届出用紙は自分の机の一番上の引き出しに常時5枚入れておき、切らさないようにするのも、地味だが欠かせない仕事のひとつになった。
承認欄で最初にもめたこと
運用を始めて最初の2週間、一番揉めたのは顧客承認要否の欄だった。ある担当者は「材料メーカーは変えていない、ロットが変わっただけ」という理由で承認欄を空欄のまま出してきた。契約書を確認すると、材料メーカーの変更だけでなく、規格同等品への切り替えも承認対象に含まれていた。空欄のまま提出することは、要否不明のまま変更を流すのと同じだと伝え、その場で契約条項を一緒に確認する時間を取った。この一件のあと、届出用紙の承認欄に「不明な場合は品証へ確認してから提出」という一文を追加した。地味な修正だが、これで空欄提出はほぼなくなった。もう一件、理由欄に「担当者の判断で」とだけ書かれた届出が出てきたこともある。理由を書かず結果だけを記載するのはNG例のひとつだと分かっていたので、その場で書き直しを頼んだ。担当者は少し面倒そうな顔をしていたが、「なぜ変えたか」を一言書くだけで、半年後に同じ変更を検討するときの判断材料になる。面倒に感じる作業ほど、後になって効いてくることが多いというのは、この用紙を運用してみて実感したことのひとつだ。
増えた手間、減った手間
紙を書く手間は、正直増えた。以前は口頭で済んでいたことに、数分でも記入の時間がかかる。最初の1か月は「面倒くさい」という声も何度か聞いた。ただ、増えた手間よりも減った手間のほうが大きかった。以前は月に1〜2件、変更の連絡漏れを後から追いかけて事情聴取するような場面があったが、この半年でその手間はゼロになった。何より、変更履歴が紙で積み上がっていくこと自体が、次に似た変更が起きたときの判断材料になる。予備機への切替も、原料ロットの切替も、過去の届出を見返せば「前回はこう判断した」がすぐ分かるようになった。記憶に頼らなくてよくなったことが、一番の変化だったと思う。
積み上がった届出を見返して
半年経ってファイルにたまった届出は、区分別にすると人の変更が7件、機械が11件、材料が9件、方法が4件だった。数えてみるまで、これほど機械の変更が多いとは思っていなかった。内訳を月ごとに並べ直すと、繁忙期の前後に機械の変更が集中していることも見えてきた。増産のために予備機を稼働させたり、逆に生産が落ち着くタイミングで整備をまとめて入れたりと、現場なりの理由があってのことだが、それを「なんとなく」ではなく件数と時期で語れるようになったのは大きい。予備機への切替、部品交換にともなう条件変更、老朽化した設備の更新準備。件数を並べただけで、次に力を入れて確認すべきところが見えてくる。以前は「なんとなく機械のトラブルが多い気がする」という感覚でしか語れなかったことが、届出の束を見返すだけで数字として説明できるようになった。感覚を数字に変える作業は地味だが、次の予算要求や設備更新の優先順位を決めるときの土台になっている。
無断変更をなくせたわけではない
この仕組みを入れてすべての無断変更がなくなったかと言われると、正直そうは言い切れない。届出を出す文化が根付くまでには時間がかかったし、今でも稀に「言い忘れた」という報告が事後に来ることがある。ただ、以前との違いは、事後報告であっても紙に残す習慣ができたことだ。黙って変更が進み続けるのと、事後であっても記録が残るのとでは、次に同じことが起きたときの対応の速さがまるで違う。仕組みを作ったからといって人の行動がすぐ変わるわけではないというのは、この半年でよく分かった教訓のひとつだ。それでも、最初の月に3件あった事後報告は、直近の2か月ではゼロになっている。用紙を配ってすぐに完成する仕組みではなく、少しずつ現場に馴染ませていくものなのだと、この半年の変化を見ていて感じている。
4M変更管理の考え方そのものは、社内向けにまとめているハンドブックの「C1 4M変更管理(人・機械・材料・方法)」に整理してある。変更の検知から周知・フォローまでの型を先に決めておいたことが、紙1枚に項目を絞り込む作業の土台になった。興味のある方はものづくりハンドブックのC1ページも参考にしてほしい。
次に読む
外注先への依頼メールを4項目に削ったら、返信までの日数が半分になった話 — 項目を絞ることで相手が動きやすくなる、という発想が今回の届出用紙と同じ。
『トヨタ生産方式』を読み返して、なぜ5回の甘さに気づいた話 — 現場の「見える化」の原点に立ち返った話。紙1枚で変更を可視化する発想の背景にある考え方に近い。
※この記事は筆者個人の経験に基づく一人称の記録です。4M変更管理の運用方法は業種・製品・契約内容によって適切な形が異なります。実際の運用にあたっては、必ず自社の品質保証体制および契約上の取り決めに従ってください。
